dell là một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược

2. Rủi ro chiến lược (Strategy risks) 3. Rủi ro từ bên ngoài (External risks) Thách thức trong công tác quản trị rủi ro; Bí quyết quản trị rủi ro chiến lược. 1. Tham khảo các chuyên gia độc lập; 2. Tìm người hướng dẫn; 3. Tuyển dụng các chuyên gia; Quản trị rủi ro nằm ngoài Chiến lược truyền thông của thương hiệu nên là một phần mở rộng của giá trị cốt lõi hay mục đích của thương hiệu và khuếch đại những gì mà thương hiệu theo đuổi. Theo một nghiên cứu của Deloitte, 25% số người được hỏi cho biết họ sẽ ngừng mua sắm với những thương hiệu "có vẻ như" chỉ đang hoạt động vì lợi ích của chính họ. Download tài liệu document Phân tích chiến lược marketing cung ứng giá trị theo chu kỳ sống sản phẩm iphone 4 của apple khi sản phẩm vận động qua các giai đoạn của chu kỳ sống miễn phí tại Xemtailieu Trung học phổ thông; Phân tích chiến lược marketing cung ứng giá trị theo Cashberry Lừa Đảo. Ngành công nghệ máy tính từ trước đến nay vẫn luôn được coi là một trong những ngành công nghiệp “không khoan nhượng” nhất trên thị trường thế giới. Trong số các ông lớn đã được người tiêu dùng toàn cầu thuộc nằm lòng như Apple, Asus, HP, Vaio,… Thì không thể không kể đến Dell, hãng máy tính nổi tiếng với lịch sử phát triển hơn 34 năm và đến nay đã trở thành công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. Với vốn khởi nghiệp chỉ là 1000 USD, Dell dường như đã đạt được kết quả vượt qua sự mong đợi của tất cả mọi người. Hãy cùng nhìn lại chiến lược marketing của Dell đã được thực hiện như thế nào trong suốt quá trình phát triển mạnh mẽ này. Chiến lược Marketing của Dell Tiểu sử của công ty lớn về công nghệChiến lược Marketing của Dell Thành công ngoài mong đợiTầm nhìn chiến lượcSản phẩm chất lượng cho riêng mỗi khách hàngGiá cả cạnh tranh với đối thủChăm sóc khách hàng là hướng đi đúng đắnCác chiến dịch quảng cáo thành côngXúc tiến bán hàng Dell Computer được thành lập vào 3/5/1984 bởi Michael Dell với số vốn ban đầu là USD cùng một ý tưởng chưa ai từng nghĩ đến bán các chương trình cho người tiêu dùng một cách trực tiếp, loại bỏ khâu bán hàng trung gian. Rồi từ doanh nghiệp cung cấp máy tính, Dell chuyển sang sản xuất máy tính. Đến nay, sau 34 năm hình thành và phát triển, hãng hiện đã có khoảng chi nhánh trên toàn cầu, doanh thu năm 2016 lên tới 38,2 tỷ USD. Dell là nhà cung cấp các dịch vụ và linh kiện máy tính hàng đầu cho các tập đoàn lớn nhất thế giới. Năm 2003, với những chiến lược sáng suốt, đặc biệt là chiến lược marketing của Dell đã biến Dell trở thành một trong 10 công ty làm ăn uy tín nhất thế giới theo báo Wall Street. Hiện là công ty đứng thứ tư tại Mỹ trong ngành công nghệ sản xuất máy tính và xuất hiện trong danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới theo sự bình chọn của tạp chí Fortune. Trong 10 năm qua, dù khủng hoảng xảy ra nhiều lần nhưng Dell vẫn giữ được mức tăng trưởng bình quân hàng năm cao, khoảng 40%. Riêng trong thập kỷ 90, cổ phiếu của Dell luôn là sự lựa chọn số 1 trên thị trường chứng khoán với mức trả cổ tức lên tới 97%. Năm 2003, trong khi tất cả những đối thủ cạnh tranh đang dần mất đi thị phần, thì thị phần của Dell ở Mỹ tăng đến 31%. Chiến lược Marketing của Dell Thành công ngoài mong đợi Chiến lược Marketing của Dell xuất chúng, đánh trúng tâm lý khách hàng và điểm thiếu sót của thị trường. Không cần những sản phẩm đột phá hay những sáng tạo công nghệ mới, Dell chỉ đơn giản là đang làm tốt nhất có thể, dần dần từng bước khẳng định vị trí thương hiệu trên thị trường công nghệ khốc liệt. Tầm nhìn chiến lược Dell là một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược 4P toàn cầu hóa. Dell nhận ra rằng đến gần hơn với khách hàng là điều cần thiết trong việc thực hiện các chiến lược tiếp thị cũng như xây dựng cơ sở khách hàng. Bắt đầu bằng cách thiết lập cơ sở hạ tầng Internet cho các hoạt động đặt chỗ / đơn đặt hàng, Dell đã có thể thực hiện các chiến lược tiếp thị của mình cho các đối tượng mới. Tuy nhiên, Dell tạo ra sự khác biệt trong chiến thuật tiếp thị của mình ở chỗ họ tin tưởng vào việc thiết lập hệ thống bán hàng trực tiếp. Đây là lý do tại sao công ty đã thành lập văn phòng bán hàng và các cửa hàng sản xuất trên khắp Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Nam Mỹ. Bằng cách này, Dell có thể dễ dàng đánh giá nhu cầu của khách hàng địa phương về các dịch vụ mong muốn. Không giống như các nhà lãnh đạo khác trong ngành như HP, Compaq, Dell không cho rằng vượt qua các đối thủ là cách loại bỏ sự cạnh tranh mà là thông qua việc cộng tác. Thay vào đó, công ty luôn tự hào về việc sử dụng quan hệ đối tác và hiệp hội để tiếp thị tích hợp cho thương hiệu của mình. Sản phẩm chất lượng cho riêng mỗi khách hàng Ngay từ những ngày đầu thành lập, những chiếc máy tính của Dell đã gắn bó với người tiêu dùng hơn bất kỳ hãng máy tính nào khác bởi nó được làm ra cho riêng mỗi người và chỉ của riêng họ mà thôi. Nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng khi sử dụng máy tính cá nhân sẽ cần những tính năng riêng biệt để áp dụng cho những mục đích khác nhau, Dell đã nảy ra ý tưởng xây dựng một hệ thống độc nhất vô nhị nhằm sản xuất máy tính tùy theo nhu cầu sử dụng của mỗi cá nhân với mức giá cực thấp so với máy tính có thương hiệu khác, Dell đã đạt doanh thu 6 triệu USD ngay trong năm đầu tiên, lên 41 triệu USD vào năm tiếp theo. Cụ thể, với hệ thống này, một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh Dell hay truy cập tới để đặt mua chiếc máy tính với cấu hình và tính năng họ mong muốn. Trong vòng 5 ngày chiếc máy với tính năng được yêu cầu trên sẽ được giao tận tay khách hàng, mức giá Dell đưa ra thấp hơn 10-15% giá của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược 4P của Dell cung cấp sản phẩm đặc trưng – “build your own” được Dell triển khai trong gần chục năm qua vẫn đem lại doanh thu triệu USD mỗi ngày. Với cách thức xây dựng thương hiệu độc đáo này, Dell nhanh chóng thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, tạo được tiếng vang đáng kinh ngạc trong thị trường công nghệ máy tính ngay từ những ngày đầu xuất hiện. Bên cạnh đó, là sự ra đời hàng loạt của các dòng sản phẩm mới nhằm đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của người tiêu dùng. Ví dụ như Dell studio hybrid là máy tính để bàn “ở bất cứ nơi nào bạn muốn”. Nó nhỏ hơn và sử dụng ít hơn 70% điện năng so với tất cả các máy tính để bàn tiêu chuẩn khác. Dell cũng đã tung ra máy tính để bàn nhỏ nhất của mình “Inspiron Zino HD”. Nó xuất hiện như một hộp đồ trang sức nhưng có thể được tùy biến cho đa phương tiện cao cấp và đang là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với Mac Mini của Apple. Giá cả cạnh tranh với đối thủ Đối thủ cạnh tranh như Apple, IBM không thể cạnh tranh với Dell về giá. Nhờ hệ thống JIT và tiếp thị trực tiếp đã giúp Dell giảm chi phí và cho phép họ đem đến giá cả cạnh tranh cho tất cả các sản phẩm của họ. Nhờ bán hàng trực tiếp nên Dell không phải trả tiền cho các nhà phân phối trung gian. Do đó chiến lược chi phí thấp của Dell có giá thấp hơn mức bình quân tới 12% so với các đối thủ. Dell luôn thận trọng về chiến lược định giá của họ và do đó đảm bảo rằng giá cả phụ thuộc vào phân khúc sản phẩm. Thêm vào đó, định giá với mỗi dòng sản phẩm của Dell cũng được dựa theo mức chi trả của địa phương được phân phối. Ví dụ, với nhà máy sản xuất tại Trung Quốc, Dell đã có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho người dân địa phương với mức giá rẻ, hợp lý do không phải cộng thêm các chi phí khác. Đồng thời, với chiến lược Marketing của Dell còn có thể thúc đẩy doanh số bằng cách cung cấp các dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Một khi bạn quyết định về sản phẩm, Dell sẽ đề nghị cung cấp thêm các dịch vụ kèm theo như chống virus, bảo hành và cung cấp một số màu cao cấp. Chăm sóc khách hàng là hướng đi đúng đắn Bằng sự thấu hiểu thị trường và uy tín của thương hiệu máy tính lớn hàng đầu thế giới, Dell luôn cam kết thực hiện tốt nhất trong quy trình hỗ trợ, đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Dell đã thành lập một diễn đàn trực tuyến trực tuyến “ăn sáng với Dell” mở rộng cho các người dùng là doanh nghiệp nhỏ, các chủ đề trò chuyện trên diễn đàn không chỉ bao gồm các chủ đề chung mà người dùng còn có thể đưa ra ý kiến, thắc mắc về những vấn đề cụ thể. Sau đó thông qua phần mềm thông minh nhân tạo để giúp tự Dell động trả lời những thắc mắc này. Dell cũng cung cấp các dịch vụ tìm kiếm toàn diện. Hình thức trang tìm kiếm thân thiện với người dùng, giúp họ tìm ra sản phẩm một cách dễ dàng và nhanh chóng hỗ trợ kỹ thuật cho họ. Phạm vi tìm kiếm rất rộng, trên phần cứng nhưng cũng như phần mềm, giúp người dùng thuận tiện hơn trong việc nghiên cứu, tìm hiểu sản phẩm. Hơn ai hết Dell hiểu rằng máy vi tính không phải là biểu tượng của sự sang trọng, mà là công cụ để làm việc và là vật dụng không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày. Vì vậy, trong trường hợp máy bị hư hỏng, Dell sẽ hỗ trợ sửa chữa nhanh nhất có thể. Ngoài ra còn có dịch vụ tư vấn 24/24, mà chỉ trong vòng 5 phút, 90% những người hiểu biết sau khi làm theo sự chỉ dẫn, mọi “sự cố” của họ đều được khắc phục . Dell cũng tiến hành lưu lại tất cả các vấn đề của khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng sản phẩm trên hệ thống để có thể theo dõi từng trường hợp cụ thể, giúp chủ động và nhanh chóng giải đáp thắc của khách hàng trong những lần liên hệ sau nhằm giúp khách hàng của hãng tiết kiệm thời gian giải thích vấn đề. Mới đây nhất, Dell một lần nữa đã chứng tỏ những nỗ lực đáng ghi nhận của mình của mình bằng cách cho ra mắt hai dịch vụ hỗ trợ khách hàng mới có tên ProSupport và Basic NBD* Onsite Support. Đây là hai dịch vụ được Dell đặc thiết kế riêng dựa trên những nhu cầu thực tế của khách hàng tại Việt Nam nhằm cung cấp những hỗ trợ toàn diện và giải pháp hiệu quả nhất. Theo đó, những dịch vụ này sẽ giúp khách hàng doanh nghiệp nâng cao hiệu quả làm việc, giảm tối đa chi phí hạ tầng cũng như đơn giản hóa việc vận hành và quản lý hệ thống công nghệ tin học. Các chiến dịch quảng cáo thành công Dell đã và đang sử dụng rất nhiều phương tiện để giới thiệu sản phẩm của họ trong chiến lược Marketing của Dell như truyền hình, sách, internet, thương mại điện tử, các bài báo và tiếp thị trực tiếp. Trong đó, quảng cáo in ấn và truyền thông là một trong những kỹ thuật tiếp thị chính của họ. Một trong những chiến dịch truyền thông mới nhất mang tên “Future Ready” là một dự án trị giá triệu đô la của Dell nhằm quảng bá các giải pháp công nghệ cho không gian doanh nghiệp tạo ra sự hấp dẫn về cảm xúc bằng cách minh họa. Bên cạnh đó, “Beginnings” cũng là một chiến dịch tiếp thị truyền thông đáng chú ý đến từ Dell. Chiến dịch cố gắng kết hợp thương hiệu với tinh thần doanh nhân từ những giây phút đầu tiên được thành lập của các thương hiệu, sau khi công ty trở thành tư nhân vào năm 2013. Các clip của chiến dịch “Beginnings” đã trở thành viral clips trên các nền tảng truyền thông xã hội, do đó làm tăng mức độ nhận thức về thương hiệu ở một cách đáng kể. Tại Việt Nam, vào thời điểm chuẩn bị cho năm học mới, một chiến dịch đã được triển khai với tên “Back to school” mang niềm tin rằng giáo dục học sinh sẽ hấp dẫn và thú vị hơn khi kết hợp với những tiềm năng công nghệ. Dell muốn phát triển nhận thức với cả đối tượng thanh thiếu niên và bố mẹ tại Việt Nam thông qua mạng xã hội mà họ sử dụng lợi ích của công nghệ trong việc học và làm. Kết quả chiến dịch đã thu được thành công vượt trội với hơn 110 triệu lượt impressions đạt 90% đánh giá tích cực và tổng cộng hơn thanh thiếu niên đã truy cập vào trang Tumblr của Dell. Xúc tiến bán hàng Một trong những thành công của chiến lược marketing của Dell là bắt đầu quảng bá sản phẩm của mình thông qua các nhà bán lẻ như Best Buy, Staples và Carrefour. Khi khách hàng mua sản phẩm của Dell, họ sẽ được tặng quà miễn phí như Belkin, chuột, ổ USB cho khách hàng của hãng. Điều này là một trong những yếu tố quan trọng giúp thương hiệu Dell trở thành top of mind của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Dell còn hỗ trợ trả góp không lãi suất trong vòng 6 tháng và 12 tháng cho nhiều mặt hàng sản phẩm. Hàng tháng, hãng sẽ phát hành những mã số giảm giá cho một số sản phẩm và các set sản phẩm trên trang chính thức nhằm thúc đẩy quyết định mua từ khách hàng Như vậy, qua bài viết trên chúng ta có thể nhận ra sự thông minh và sáng suốt trong từng bước của chiến lược marketing của Dell đã giúp cho công ty này gặt hái được thành tựu đáng nể. Hy vọng bạn có thể học hỏi và áp dụng chúng một cách hợp lý trong công việc kinh doanh của mình. Chúc các nhà marketers thành công! NguồnMarketingai Đăng nhập 1 Tiểu luận CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU CỦA DELL 2 1. Khái niệm Chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang t ính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai. Vậy, chuỗi ung ứng là gì? Theo M ichael Porter 1990, chuỗi cung ứng là một quá trình chuy ển đổi từ nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay khách hàng cuối cùng. Theo Lee & Billington 1992, chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối. Theo Ganeshan & Harrison 1995, chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi sản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một m ạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua các khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng. Theo Chopra Sunil & Peter Meindl 2009, chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”. 3Ví dụ một chuỗi cung ứng, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra. Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng t iến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết, . Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, t ính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng t a cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Hình 1. Chuỗi cung ứng điển hình Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng 4này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều thông qua một vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, đó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức độ phục vụ thấp và làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp. Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này được minh họa ở hình dưới đây Hình 2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7 Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định về sản phẩm và t ài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. 5Khách hàng trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại, G7 sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa nhưng m ở rộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên phạm vi toàn cầu. Do được bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải đương đầu với những thách thức mới. Từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất, kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra, lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục địa khác nhau một cách dễ dàng như những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty đa quốc gia MNC ồ ạt tái cấu trúc tổ chức, hoạt động của mình trên bình diện toàn cầu để tối ưu hóa quá trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó. Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới được tái thiết kế với sự m ở cửa của các đường biên giới quốc gia về địa lý và kinh tế, với công nghệ và với những cơ chế, định chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các đường biên giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần được thay thế bằng sự cạnh tranh giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia phát triển. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu M ichael Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí cost leadership, mục t iêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí thường bao gồm lợi suất kinh tế theo quy mô economics of scale, độc quyền về công nghệ và được ưu đãi trong việc tiếp cận 6nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa differentiation, doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ được nhận thức là độc nhất trong ngành. Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc tập trung vào thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng. Tuy nhiên, nó thường đẩy chi phí lên cao, nhưng bù lại là khách hàng sẵn sàng trả cao hơn Cả về lý thuyết và thực hành, có hai kiểu chuỗi cung ứng cơ bản hỗ trợ chiến lược cạnh tranh trong việc thực hiện hai chiến lược trên. Đó là chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp Lean, cost, efficiency-driven supply chain và chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh fast, service driven supply chain. Chuỗi cung ứng tinh gọn phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang đến sự thành công một khi chi phí logistics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa. Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước đi từ chiến lược cấp công ty và chiến lược cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng. Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì? Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan đến các mắc xích partners, cấu trúc structures, quy trình processes và hệ thống systems chuỗi cung ứng.  Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn đối tác, hoạch định thuê ngoài outsourcing và mô hình phân phối lợi ích - chi phí giữa các thành tố trong chuỗi.  Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản xuất và phân phối.  Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt.  Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo, thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên. 7M ột chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức  Nhà cung cấp toàn cầu Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện được cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển ra thị trường nước ngoài.  Phân phối toàn cầu Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước, nhưng việc phân phối và đặc biệt một số hoạt động marketing diễn ra ở nước ngoài.  Sản xuất ở nước ngoài Trong hệ thống này, sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài, sau đó chuyển về trong nước để tiêu thụ.  Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp đầy đủ Trong hệ thống này, sản phẩm được cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới. 3. Quy trình hoạch định chuỗi cung ứng toàn cầu Hoạch định chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch định chuỗi cung ứng bắt đầu ngay từ quá trình định hình chiến lược cho đến thực thi và triển khai hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch định chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là một nhận định sai lầm. Thực tế, nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan tformat="auto">9Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hai cách dưới đây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.  Theo cách truyền thống, bắt đầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng. Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong việc thực thi mô hình ấy. Mô hình chiến lược kinh doanh Những câu hỏi chủ chốt Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?  Giá  Khác biệt hóa Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng giá, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng tinh gọn - chi phí thấp  Tập trung sâu hơn vào việc hoạch định mạng lưới nguồn cung, phát huy lợi thế theo quy mô.  Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải. Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh  Tập trung vào logist ics hỗ trợ tung sản phẩm.  Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn hàng fulfilment capability. Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp là gì?  Loại sản phẩm phổ thông hay khác biệt.  Danh mục sản phẩm và các đặc thù. Hoạch định sản xuất  Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa sản xuất, tận dụng tối đa công suất, nguồn lực và nguyên vật liệu.  Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi. Sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống? Hoạch định nhu cầu và nguồn cung  Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dự báo thị trường.  Nếu là sản phẩm đã chín mùi thì việc hoạch định nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ. Khách hàng của doanh nghiệp là ai?  Phân khúc khách hàng khách hàng chiến lược, khách hàng đang tăng Hoạch định nhu cầu  Đối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo nhu cầu hoặc tham gia hoạch định S&OP chung.  Đối với nhóm khách hàng đang tăng trưởng, cần 10trưởng, khách hàng ít tạo lợi nhuận.  Quy mô khách hàng.  Mức độ mong muốn phục vụ.  Mức độ nhạy cảm về giá. cân nhắc nhiều hơn đến mức độ dịch vụ mong muốn và độ nhạy cảm về giá. Hoạch định nguồn cung và logistics  Cân nhắc sử dụng mô hình giao hàng trực tiếp qua trung tâm phân phối đối với các khách hàng lớn, trong khi đối với các khách hàng nhỏ, có thể tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.  Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải tính toán sự đánh đổi trade-off giữa chi phí và chất lượng - dịch vụ. Hoạch định sản xuất  Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc hoạch định sản xuất chung. Giá trị đem lại cho khách hàng là gì? Hoạch định nguồn cung và giao hàng  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao hàng.  Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao hàng. Thị trường doanh nghiệp nhắm đến là gì? Hoạch định nhu cầu  Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn, không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu. Hoạch định logistics và giao hàng  Nếu thị trường không ngừng mở rộng đòi hỏi doanh nghiệp quan tâm hơn đến năng lực phân phối và giao hàng. Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác động đến hoạch định chuỗi cung ứng  Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành công, là tiếp cận từ mô hình giá trị đem lại cho k hách hàng CVP - Customer Value Proposition. Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. 11Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng Ví dụ minh họa Giá trị đem lại cho khách hàng  Khách hàng mục tiêu là ai?  Việc cần làm giải quyết vấn đề quan trọng hoặc đáp ứng nhu cầu quan trọng nào của khách hàng mục tiêu?  Giải pháp thoả mãn nhu cầu hay giải quyết vấn đề bằng cách nào và với nội dung gì? Khi Ratan Tata nhìn ra đường phố Mumbai, ông thấy rằng các xe máy đang phải cõng cả một gia đình. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu ông cung cấp một chiếc ôtô nhỏ để cả gia đình di chuyển một cách an toàn với mức giá mà họ chấp nhận được. Đó là cách tiếp cận không thể tốt hơn về giá trị đem lại cho khách hàng. Xây dựng công thức lợi nhuận  Mô hình doanh thu tiền thu về bao nhiêu, số lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua hàng,…?  Cơ cấu chi phí chi phí được phân bổ ra sao?  Mô hình lợi nhuận mức lợi nhuận mong muốn?  Tốc độ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…? Khi tìm cách sản xuất ôtô với giá U SD, Tara biết rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp dẫn khi và chỉ khi bán hàng với quy mô lớn. Mục tiêu này đặt ra việc thay đổi cơ cấu chi phí. Xác định năng lực chủ chốt để có thể đem lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Các năng lực này được xây dựng trên các nguồn lực  Marketing, thương hiệu.  Sản phẩm, công nghệ.  Chuỗi cung ứng.  Con người.  Liên minh chiến lược. Các quy trình chủ chốt cũng như các quy định, thước đo giúp cho việc đem lại giá trị cho khách hàng có thể lặp đi lặp lại và tăng/giảm theo quy mô. Các quy trình cho phép phối hợp các nguồn lực để xây dựng năng lực phục vụ mô hình giá trị thiết kế, phát triển sản phẩm, chuỗi cung ứng, marketing,… Các thước đo và quy định nhằm thúc đẩy quá trình phối hợp các quy trình đã đúng hướng. Để có thể một chiếc xe Tata Nano với giá trị đem lại cho khách hàng là an toàn và chi phí thấp, công ty đã huy động toàn bộ nguồn lực từ thiết kế, sản xuất, phân phối đến logist ics để đảm bảo chi phí sản xuất xe theo đúng yêu cầu đặt ra. Thậm chí, công ty đã phải sáng tạo cách thức mới để tạo ra chiếc xe như vậy sản xuất xe theo module cho phép lắp ráp được tại các địa lý. Trong trường hợp Tata Nano thì nguồn cung là yếu tố 12Xác định các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể đóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy trình chủ chốt  Nguồn cung nguồn, thu mua.  Sản xuất.  Giao hàng fulfilment. đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chiếc xe với giá USD vì chi phí nguyên vật liệu chiếm đến 70 - 80% giá thành sản phẩm. Do đó, tập trung sáng tạo vào nguồn cung bao gồm việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu tốt, chi phí thấp nhờ mua với số lượng lớn trở thành giải pháp thách t hức nhưng khả thi. Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng CVP Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế, để đạt tới mô hình này, vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh đến triển khai chiến lược. Quan trọng hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả vận hành và tài chính. Bước 2 Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Ở bước 1, chúng ta đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến t ới bước triển khai các quy trình hoạch định chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR được đánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay. Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội đồng chuỗi cung ứng Supply Chain Council, Hoa Kỳ với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM , AM R và hơn 700 công ty đa quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống, từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động. SCOR không chỉ dừng ở nội bộ Hoa Kỳ mà đã lan rộng sang châu Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á. 13SCOR cũng được hiểu nôm na là bản vẽ kiến trúc khung mô hình hóa cho căn nhà hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có định hướng đúng về cả hai phương diện là tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự thống nhất, kết dính giữa các thành phần 4 quy trình quan trọng của chuỗi cung ứng mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi theo một hệ thống đo lường hiệu quả chung shared metrics. Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp và thậm chí mở rộng ra t ới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa. M ô hình hóa với SCOR giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động xây dựng và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập doanh nghiệp kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng, tối ưu và tái lập quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn benchmarking với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược BPO. Hình 3. Mô hình SCOR M ột đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban vốn bị tách biệt theo mô hình truyền thống thông qua các hệ thống đo lường chung KPI. Chẳng hạn, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi 14ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp. Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới đây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng. Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng Nguồn Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động t ốt nhất Bước 3 Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quy ết định. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. M ột trong những nguy ên nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực chưa được 15“nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng trang bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không hiệu quả. Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc được thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả t ài sản hữu hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu đều chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào đó. Tất nhiên, ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh. Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi t iết khoảng trống về hệ thống con người, tri thức, công nghệ t hông tin, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng, công nghệ thông tin, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là hạn chế về nhận thức của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống công nghệ thông tin, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm 16là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia t ại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục t iêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng. 4. Những nhân tố tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname 1962 cho rằng, sản phẩm m ới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nước đầu tư, sau đó được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài giai đoạn sản phẩm trưởng thành. Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự hình thành FDI. Sau đó, Raymond Vernon 1966 lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do đó phải cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 17Hình 4. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm IPLC - International Product Life Cycle Model Raymond Vernon, 1966 Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước ngoài thì sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước cũng tác động đến việc kinh doanh của họ. Để bảo vệ thị phần nội địa, các doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt động ra thị trường nước ngoài. Đôi khi sự hiện diện đó mặt cũng như một lời cảnh báo trước đối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực để thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau đã thất bại trước những đe dọa trả đũa của đối thủ. Các lực lượng công nghệ toàn cầu Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực. Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của mình. Những sản phẩm này có thể sau đó được sử dụng để duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh tranh như vậy. Chẳng hạn, để trở thành nhà lãnh đạo về phần mềm, doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc công cụ Đức, thị trường điện tử gia dụng Nhật,… Các lực lượng công nghệ có liên quan đến bản thân sản phẩm. Nhiều công nghệ sẵn có ở các địa điểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các doanh nghiệp có thể đặt hoạt động sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này. Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật đặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới cũng tác động đến chuỗi cung ứng toàn cầu. Chẳng hạn, Microsoft gần đây đã mở một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh để đạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có ở châu Âu. Các lực lượng chi phí toàn cầu Các lực lượng chi phí thường dẫn đến quyết định đặt địa điểm sản xuất. Trong quá khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết định trong việc xác định địa điểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần đây, các nghiên cứu đã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao động rẻ ít kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc 18vận chuyển hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực hiện ở Ấn Độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn. M ặt khác, làm thế nào để chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau nhằm nâng cao tính hiệu quả. Thường thì điều này có thể đạt được nếu các thành tố trong chuỗi ở những địa điểm gần nhau hơn. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu Các lực lượng kinh tế chính trị có tác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa. Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn, hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”. Tương tự, nhiều cơ chế bả/>trong bối cảnh toàn cầu hóa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ hấp dẫn các nhà đầu tư. Có thể lý giải như sau Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh hưởng rất lớn từ khả năng dự đoán và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đó và nó cũng chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi chọn đơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có các chi phí như đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất cao thì tốt hơn các nước có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do đó, chi phí trung bình tại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp. Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê t ại Ý, nhưng 35 ngày ở Ma-rốc. M ột số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10% hàng sản xuất may mặc của nó bằng đường hàng không để đáp ứng tiến độ của thời hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự đoán trước, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết được vị trí của mình trong khả năng về logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đó giúp họ khắc phục được những điểm yếu của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng điểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp cận các công nghệ và bí quyết, và tốc độ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần có một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn đầu tư nước ngoài đối với các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là một đảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về đất đai, chi phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ Singapore đã đầu tư rất nhiều để Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và trung tâm logistics toàn cầu với tốc độ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa qua. Vì vậy, một số công ty quyết định tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 21các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi điều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và tin cậy của nước này. LPI còn có mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh toàn cầu GCI - Global comp etitivesness index, nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại GET - Global enabling trade bởi lẽ logistics tạo điều kiện thuận lợi để phát triển thương mại của một quốc gia, từ đó góp phần tăng chỉ số GET.  Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch đáng kể giữa các quốc gia có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường là những quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế độ thông quan minh bạch và thuận lợi. Ngân hàng thế giới đã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chính  Nhóm các nước có logistics kém thân thiện thường là các nước kém phát triển nhất thế giới.  Nhóm các nước có logistics vẫn còn bị giới hạn thường là các nước có thu nhập thấp và trung bình.  Nhóm các nước có logistics cao hơn mức bình quân thường là các nước có thu nhập cao.  Nhóm các nước có logistics thân thiện các nước đứng đầu bảng xếp hạng, thường là các nước có thu nhập cao. 22 Bảng 5. Bảng xếp hạng LPI t oàn c ầu năm 201 2 23Bảng 6. 10 quốc gia có chỉ số LPI cao nhất Bảng 7. 10 q uốc g ia có chỉ số LP I thấp nhấ t  Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia Ngân hàng thế giới cũng đưa ra những khuyến cáo để các nước có thể cải thiện chỉ số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngoài cũng như có thể tham gia được các chuỗi cung ứng toàn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ có những điều mà một quốc gia khó có thể thay đổi 24 Thay đổi các chính sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tích cực.  Nếu các luật lệ về logistics mang tính tích cực thì không nên thay đổi.  Đầu tư cơ sơ vật chất hạ tầng giao thông phục vụ logistics.  Hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.  Cải tiến hệ thống kho bãi, có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc quản lý kho bãi.  Giảm các thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa. Nếu giải pháp này khó thực hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải tiến bằng cách quản lý hệ thống hải quan và thông quan bằng công nghệ thông tin. 25 III. TÁC ĐỘNG CỦA LPI ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU Như đã trình bày, chỉ số LPI ngoài việc đo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistics của một quốc gia, còn được sử dụng như tài liệu tham khảo để các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu quyết định lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu còn phụ thuộc vào độ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh vực kinh doanh,… Bài tiểu luận này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu. Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý do Kém thân thiện, bị giới hạn Chiến lược chuỗi cung ứng tập trung vào chi phí Việc thiết lập các kênh phân phối riêng biệt trên các quốc gia này là tốn kém và không hiệu quả. Bằng cách sử dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ sử dụng các nhà phân phối ủy quyền và có thể chuyển giao rủi ro trong kênh phân phối nội địa cho các đối tác ủy quyền. Cao hơn mức bình quân, thân thiện Có thể sử dụng 1 trong 3 loại chiến lược Ở các quốc gia này, một hệ thống logistics phát triển nên việc sử dụng loại hình chuỗi cung ứng nào tùy thuộc vào vị trí địa lý thuận lợi, lợi thế cạnh tranh của quốc gia cũng như ngành hàng mà doanh nghiệp kinh doanh. Bảng 8. Tác động của LPI đến việc lựa chọn chuỗi cung ứng Dell là một doanh nghiệp thành công đáng kinh ngạc. Vào năm 2005, công ty là nhà cung cấp Máy tính Cá nhân số 1 trên thế giới mặc dù chỉ là một công ty khởi nghiệp vô danh vào năm 1984. Làm thế nào là một phép lạ như vậy có thể xảy ra được? Dell phần lớn được coi là một thành công xuất sắc trong việc phá vỡ mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, một thành công như vậy sẽ không xảy ra nếu không có sự hiện diện của hai sự đột phá khác sự phá vỡ của ngành công nghiệp máy tính và sự đột phá của công nghệ đột phá mô hình kinh doanh do Dell khởi xướng là một trong những điều tốt nhất từng đạt được trong một thời gian dài. Nó dựa trên hai khái niệm đơn giảnSản xuất theo đơn đặt hàng sản xuất sản phẩm chỉ bắt đầu khi đã nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng giúp loại bỏ chi phí tồn kho lớn trong khi vẫn cung cấp cho khách hàng cảm nhận về dịch vụ tùy Bán hàng trực tiếp bán hàng chỉ được thực hiện trực tuyến hoặc qua điện thoại mà không có sự tham gia của nhà phân phối. Bán hàng trực tiếp tạo ra một mối quan hệ bền vững, nơi khách hàng cảm thấy được nhà cung cấp phục vụ tận tình; nó làm giảm đáng kể chi phí bán những ví dụ nổi tiếng khác về sự đột phá mô hình kinh ngành du lịch hàng không, SouthWest đã đi tiên phong trong mô hình kinh doanh du lịch giá lĩnh vực bán lẻ, dựa trên nguyên tắc tương tự, các cửa hàng giảm giá nhiều Aldi, Lidl, Ed, Leader Price đã phát minh ra khái niệm cửa hàng có quy mô nhỏ, giảm số lượng chủng loại sản phẩm, chi phí hai ví dụ này, một số đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trường đã bắt chước mô hình thành khi đó, Dell đã đạt được thành tích là nhà sản xuất duy nhất trên thế giới tới thời điểm năm 2005 có thể áp dụng mô hình kinh doanh đột phá các đối thủ khác như HP hay IBM không thể sao chép Dell một cách hiệu hiểu được đột phá này, người ta phải phân tích một sự phá vỡ thị trường đồng thời khác sự phá vỡ cấu trúc ngành máy đến giữa những năm 80, ngành công nghiệp máy tính đã được tích hợp theo chiều dọc. Các nhà sản xuất đã làm mọi thứ tích hợp dọc. Giống như IBM, họ thiết kế và sản xuất tất cả các thành phần máy tính và bán chúng thông qua lực lượng bán hàng của chính Máy tính cá nhân xuất hiện, ngành công nghiệp chuyển sang một cấu trúc phân rã theo chiều ngang. Mỗi mặt hàng trong chuỗi giá trị đều do các chuyên gia khác nhau cung cấp. Ví dụ, vào năm 1990, bộ vi xử lý do Intel cung cấp, hệ điều hành của Microsoft, mạng của Novell, chip nhớ của Samsung, đĩa của Seagate, ứng dụng văn phòng của Lotus, lắp ráp cuối cùng bởi Compaq, bán hàng bởi các nhà phân phối độc cấu trúc mới này, Dell đã có thể giới thiệu một mô hình độc bắt đầu hoạt động của mình bằng cách lắp ráp các thành phần PC theo yêu cầu cụ thể của khách đầu, mô hình này chỉ hấp dẫn một bộ phận nhỏ giới công nghệ. Sau đó, nhờ nỗ lực tiếp thị của các nhà cung cấp linh kiện khác nhau, ngày càng có nhiều người dùng làm quen với công nghệ này và cảm thấy thoải mái khi chỉ định cấu hình PC của họ cho thời, kênh gián tiếp mất đi giá trị gia tăng của việc tư vấn kỹ thuật cho người dùng cuối mô hình bán hàng trực tiếp của Dell cuối cùng đã được củng cuối những năm 90, sự đột phá công nghệ Internet đã tạo thêm vũ khí cho đã trở thành phương tiện truyền thông số một để thiết lập mối liên kết trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách ngũ bán hàng của Dell trước đây nhận tất cả các đơn đặt hàng qua điện thoại đã ngừng việc này và tạo ra một cổng Internet nơi khách hàng có thể nhận được tất cả thông tin cần thiết để lựa chọn cấu hình PC của cạnh đó, còn tiến xa hơn bằng cách cung cấp các dịch vụ trong suốt vòng đời của sản phẩm tài chính, cấu hình tùy chỉnh, trợ giúp trực tuyến để cài đặt, sử dụng và bảo quả của các công cụ này đã củng cố thêm lợi thế cạnh tranh của việc bán hàng trực tiếp so với mạng lưới nhà phân phối phức

dell là một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược